TAM, SAM y SOM: cómo calcular el tamaño de mercado, con ejemplo

TAM, Total Addressable Market (mercado total disponible). Los ingresos que tendrías si todos los clientes posibles de tu producto te lo compraran a tu precio. Es un techo, no una meta. Su función es mostrar que la oportunidad es lo bastante grande como para importar.

SAM, Serviceable Addressable Market (mercado al que puedes servir). La parte del TAM a la que de verdad puedes llegar con tu producto, tu geografía, tu idioma y tus canales de venta tal como están hoy. Una herramienta de horarios que dos fundadores venden en persona en tres ciudades tiene un SAM que es una fracción pequeña de su TAM.

SOM, Serviceable Obtainable Market (mercado que puedes conseguir). La parte del SAM que puedes ganar de forma realista en los próximos dos o tres años, con tu equipo, tu presupuesto y los competidores que ya están ahí. Es la única de las tres que es un plan y no una descripción, y es la que te van a exigir.

Cada una está contenida en la anterior: el SOM está dentro del SAM, que está dentro del TAM. Las tres son cifras de ingresos anuales, no un número de clientes, lo que significa que todas dependen de un precio. Si el precio está mal, las tres se mueven juntas.

La diferencia entre TAM y SAM es el alcance: el SAM quita a los clientes a los que todavía no puedes servir, por dónde están, qué idioma hablan, por qué canal compran o qué necesitan que tú no ofreces. La diferencia entre SAM y SOM es la competencia y la capacidad: el SOM quita a los clientes a los que podrías servir pero no vas a ganar en el tiempo que tienes, porque alguien ya los atiende o porque no puedes venderle a tantos.

Una prueba útil para cada frontera: el TAM cambia cuando cambias el producto, el SAM cambia cuando cambias cómo vendes y el SOM cambia cuando cambias qué tan bien ejecutas. Si un número se mueve por la razón equivocada, está en la capa equivocada.

Así se anidan las tres cifras de Rota Kitchen.

De arriba hacia abajo (top-down) parte de una cifra grande que produjo otro ("el mercado de software para restaurantes en EE. UU. vale tantos miles de millones") y la rebana: nuestro segmento es tal porcentaje, nuestra geografía tal otro, podríamos ganar tal parte. Es rápido, y es el método detrás de cada TAM sospechosamente redondo de un pitch deck. Su debilidad es que cada rebanada es una suposición aplicada a un número que no produjiste y que normalmente no puedes comprobar.

De abajo hacia arriba (bottom-up) parte de cosas que puedes contar: cuántos clientes de tu tipo existen, cuánto pagaría cada uno, a cuántos puedes llegar por cada canal. Es más lento, produce cifras más pequeñas, y es lo que un inversionista con experiencia confía de un emprendedor en etapa temprana, porque cada factor es una afirmación sobre la que te puede preguntar.

Usa los dos, para tareas distintas. El de arriba hacia abajo es una comprobación de cordura y un límite superior: si tu TAM de abajo hacia arriba sale más grande que la cifra de los analistas para toda la categoría, algo está mal. El de abajo hacia arriba es el número que defiendes. El TAM de Rota Kitchen, más abajo, es de arriba hacia abajo (un conteo de establecimientos por una proporción de todo el sector), su SOM es de abajo hacia arriba (socios de dos asociaciones con nombre por una tasa de conversión) y su SAM está entre los dos.

Esta es la parte que casi todas las guías se saltan, y es la que decide si tu tamaño de mercado es evidencia o decoración. En orden aproximado de cuánto peso tienen:

1. Estadísticas oficiales. Censos económicos, registros de empresas, estadísticas laborales. En EE. UU., el County Business Patterns de la Oficina del Censo cuenta establecimientos por código de actividad, franja de empleados y geografía, gratis, cada año. En América Latina, los institutos nacionales de estadística (INEGI, DANE, INEI, INE) publican directorios y censos económicos equivalentes. Son las cifras más defendibles que existen porque alguien contó; el problema es que sus categorías no coincidirán con tu segmento. Rota Kitchen vende a restaurantes con 8 a 30 empleados, y el Censo cuenta de 10 a 19 y de 20 a 49. Tomas las franjas más cercanas y lo dices, que es mejor respuesta que un número de aspecto preciso sin origen.

2. Asociaciones del sector. Publican estadísticas del sector ("7 de cada 10 restaurantes son locales independientes") y, a veces, su propio número de socios. El número de socios suele ser el dato más útil, porque los socios son personas a las que de verdad puedes llegar. Revisa la fecha; una estadística puede llevar años en la misma página.

3. Informes de empresas cotizadas. El informe anual de un competidor que cotiza en bolsa te dice sus ingresos, su número de clientes y muchas veces su precio promedio. Los informes de dos competidores te dan un piso para el mercado y una referencia para tu precio.

4. Informes de analistas. Grandes, redondos, caros, y los números que más se citan sin comprobar. Úsalos como comprobación de arriba hacia abajo y nada más. Un informe usado en el ejemplo da una cifra de mercado global menor que su propia cifra para Norteamérica; ese tipo de inconsistencia es común, y solo la ves si lees la página en vez del titular.

5. Tus propias entrevistas. El precio al que los clientes dijeron que sí, la proporción de entrevistados que encaja en el segmento, la tasa de conversión de un piloto. Son la única fuente para los factores que nadie más ha medido, y la base honesta de un SOM.

Cómo citar una cifra. Pon la fuente, el año, la tabla o consulta exacta y la URL junto al número. "261.793 restaurantes con 10 a 49 empleados (US Census Bureau, County Business Patterns 2023, NAICS 722511 y 722513)" se comprueba en cinco minutos. "Unos 260.000 restaurantes" no. Una cifra que no puedes citar es una hipótesis, y debe ir etiquetada como tal en la página, no disfrazada de hecho.

La aritmética es la misma en las tres capas: un conteo de clientes, por la proporción que encaja, por lo que paga cada uno al año.

1. Define al cliente con precisión. No "restaurantes" sino "restaurantes independientes con 8 a 30 empleados donde el dueño arma el horario". Esto ya lo hiciste en tu Lean Canvas; si no, empieza por ahí, porque cada número de abajo hereda la definición.
2. Encuentra un conteo. El número de empresas o personas que cumplen la definición, de una fuente que puedas citar. Toma la categoría estadística más cercana y anota la diferencia.
3. Aplica las proporciones que lo reducen. Independientes y no cadenas; en las regiones donde vendes; que usan el canal por el que vendes. Cada proporción necesita su propia fuente o su propia etiqueta explícita de suposición.
4. Multiplica por los ingresos anuales por cliente. Tu precio probado por doce, o el valor promedio del contrato. Si el precio no se ha probado, todo el resultado está sin probar.
5. Escribe el factor menos probado junto al resultado. Todo tamaño de mercado tiene uno. Nombrarlo es lo que convierte el número de una afirmación en un plan de qué comprobar después.

Para el TAM, el paso 3 usa solo los límites del propio producto. Para el SAM, añade tu alcance. Para el SOM, añade una tasa de conversión por cada canal que puedas nombrar.

Rota Kitchen es ficticia. Sus fundadores, sus entrevistas y su prueba de precio se escribieron para el panel de programa de ejemplo de GrowthApp, donde puedes ver este dimensionamiento dentro del producto. Las cifras de mercado, en cambio, son reales, y cada una enlaza a su origen. El precio es el que el equipo ficticio probó con nueve dueños de restaurante: 39 USD al mes, es decir, 468 USD al año por restaurante, que queda entre dos productos reales, Homebase a 30 USD al mes por local y 7shifts a 39,99 USD.

TAM: unos 86 millones de USD al año.

• Restaurantes de EE. UU. con 10 a 19 y 20 a 49 empleados, las franjas más cercanas al segmento de 8 a 30: 261.793 (US Census Bureau, County Business Patterns 2023, NAICS 722511 servicio completo y 722513 servicio limitado, establecimientos por tamaño de plantilla).
• Por la proporción de independientes: 7 de cada 10 restaurantes son locales de una sola unidad (National Restaurant Association, National Statistics). Eso da unos 183.000 independientes.
• Por 468 USD al año: 85,8 millones de USD.
• Por qué es un límite superior: el 70 % es para restaurantes de todos los tamaños, y los restaurantes muy pequeños son independientes con más frecuencia que los medianos, así que la proporción real en esta franja es probablemente menor. Dos comprobaciones lo acotan: todos los independientes de EE. UU. de cualquier tamaño (Technomic, vía Nation's Restaurant News, febrero de 2026: 412.498) por 468 USD son 193 millones, y una estimación de analistas para todo el software de horarios para restaurantes en EE. UU. ronda los 900 millones. Un TAM de 86 millones para un segmento a un precio bajo cabe dentro de las dos.

SAM: unos 7,6 millones de USD al año.

• Las mismas franjas en las tres áreas metropolitanas donde dos fundadores pueden vender en persona: Los Ángeles 11.763, Chicago 6.925 y Miami 4.380, en total 23.068 (County Business Patterns 2023, fichero por área metropolitana).
• Por 70 % de independientes: unos 16.100 restaurantes.
• Por 468 USD: 7,56 millones de USD.
• Lo que deja fuera a propósito: Nueva York, que añadiría 12.165 establecimientos, porque nadie del equipo está ahí. Un SAM que incluye ciudades que no puedes visitar es un TAM disfrazado.

SOM: unos 390.000 USD al año en el tercer año.

• Canal uno, asociaciones de restaurantes. La California Restaurant Association tiene más de 18.000 socios y la Florida Restaurant & Lodging Association más de 10.000. Ajustado a las dos áreas metropolitanas (Los Ángeles es el 35 % de los restaurantes de California en estas franjas, Miami el 27 % de los de Florida), son unos 9.000 socios al alcance. La mitad, por los socios que son proveedores, hoteles, cadenas o locales muy pequeños: 4.500 dueños. Por una conversión de prueba a pago del 12 %, la suposición del equipo a partir de su prueba de precio: 540 restaurantes.
• Canal dos, vendedores de distribuidores de alimentos. Dos alianzas, diez pruebas referidas al mes cada una, treinta meses, la mitad convertida: 300 restaurantes. Cada factor de esa línea es una suposición.
• 840 restaurantes por 468 USD: 393.000 USD, cerca del 5 % del SAM.
• Las suposiciones menos probadas, por orden: el canal de distribuidores, que todavía no tiene ningún dato detrás; la conversión del 12 %, deducida de que seis de nueve dueños dijeran que sí a un precio, no de pruebas reales; y el 50 % de socios de asociación que encajan en el segmento, que es una estimación y está etiquetada como tal.

Dos cosas que notar. El TAM es mucho más pequeño que los "X mil millones" que habría producido una rebanada de arriba hacia abajo, y está bien: un número grande que nadie puede comprobar no impresiona a nadie que importe. Y el SOM es en su mayoría suposiciones, lo cual es normal; el valor de escribirlo así es que el equipo ahora sabe exactamente qué suposición probar primero.

Un TAM describe el mundo. Un SOM describe lo que piensas hacer en él, y cada factor sale de un recuadro de tu Lean Canvas: el conteo viene de tu segmento de clientes, el alcance viene de tus canales y la tasa de conversión viene de lo que dijeron los clientes cuando les diste un precio. Cambia cualquiera de esos recuadros y el SOM cambia con él.

Eso hace del SOM la cifra del tamaño de mercado que hay que probar, no defender. Rota Kitchen puede probar su mayor suposición este mes: pedirle a un vendedor de un distribuidor que mencione el producto a los dueños durante cuatro semanas y contar las pruebas. Si la respuesta es dos y no diez, la línea de distribuidores se encoge un 80 % y el equipo lo aprende antes de contratar en función de ella. La misma lógica aplica al canal de asociaciones y a la tasa de conversión. Un SOM construido con factores nombrados y comprobables te da una lista de experimentos; un SOM escrito como "capturaremos el 2 % del mercado" no te da nada que hacer después.

En GrowthApp, el Análisis del tamaño de mercado es una de las plantillas dentro de los pasos de validación. El asistente busca en la web, propone un TAM, un SAM y un SOM, y adjunta las fuentes de las que sacó cada cifra. Tú abres cada fuente, la compruebas, cambias los números con los que no estás de acuerdo y etiquetas las suposiciones que quedan. Propone; tú decides. No hay ningún botón que produzca un tamaño de mercado en segundos, porque un número que nadie ha comprobado no es un tamaño de mercado, es una suposición.